私がマネジメントにおいて最も気をつけているのは、メンバーや関係者の「発言」をそのまま「事実」として扱わず、目的に応じて不確実性を減らすための設計を徹底することです。

例えば、メンバーから「現場がシステム導入に反対しています」という報告を受けたとき、私はそれをそのまま鵜呑みにしません。その「発言（Quote）」を、検証可能な「事実（Fact）」に分解します。具体的には、どの部門の何名から、いつ、どのような反対があったのか。機能への不満なのか、導入時期の負荷への懸念なのかを切り分けます。要望や不満の背景にある原因や制約を深掘りし、本当のボトルネックがどこにあるのかを見極めるようにしています。

また、組織の力学を立体的に捉えることも重視しています。プロジェクトを動かす際、最終決裁者だけを見るのではなく、実質的な決定者、拒否権を持つ人、そして実際に業務を担う実行責任者や影響を受ける人をすべて特定します。立場が変われば、見えている情報も、評価指標も、抱くバイアスも異なります。誰か一人の意見を全体の事実とせず、それぞれの立場から得た情報を重ね合わせて全体像を構造化するようにしています。

さらに、チーム内の認識のズレを防ぐために、ミーティングやヒアリングの直後に「15分ルーティン」を回すことを徹底しています。記憶が鮮明な最初の3分で各自のメモを補完し、次の4分で事実を揃え、その後の数分で仮説の更新と次のアクション、担当、期限を決定します。このスピード感で事実と解釈をチーム内で一致させておくことが、手戻りを防ぎ、プロジェクトを確実に前に進めるマネジメントにつながると考えています。